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Info Februar 12: Hypothesen überprüfen
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Zwei Jahre ist es her. Ich kam an einem Winterabend nach Hause und entdeckte Erdkrümel auf dem Fussboden. Dann fielen mir die offenen Schranktüren im Schlafzimmer auf und die trotz Kälte sperrangelweit geöffnete Balkontür. Ich pflege Balkon- und Schranktüren zu schliessen, bevor ich morgens aus dem Haus gehe und schmutzige Schuhe bleiben normalerweise draussen. Trotzdem war ich eine ganze Weile davon überzeugt, frühmorgens - noch leicht schläfrig vielleicht und in Eile - die üblichen Handgriffe vergessen und den Schmutz irgendwie selber verursacht zu haben. Erst als ich am Boden verstreute Holzsplitter bemerkte, konnte ich mich der Tatsache nicht länger verschliessen: Bei mir war eingebrochen worden.
Dieses Erlebnis verdeutlicht drei Dinge:
1. Wir alle bauen uns Modelle der Realität. Diese enthalten Hypothesen, wie die Dinge sind und wie sie sich verhalten.
In meiner Realität verschaffen sich beispielsweise keine fremden Menschen Zugang zu meiner Wohnung.
2. Wir neigen dazu, nur Informationen zu berücksichtigen, die unsere Hypothesen stützen. Wiedersprechende Informationen ignorieren wir dagegen gerne oder biegen sie so zu recht, dass sie in unser Weltbild passen. Oft sind wir erst dann gewillt, unser Modell zu überdenken, wenn offenkundige Unstimmigkeiten nicht mehr negiert werden können.
Die frühmorgendliche Verwirrtheit lieferte eine plausible Erklärung innerhalb meines Modelles. Bloss die Holzsplitter liessen sich damit nicht mehr in Einklang bringen.
3. Obiges Verhaltensmuster hat durchaus seine Berechtigung. Indem wir nicht ständig alles von neuem in Frage stellen, können wir im Alltag schnell und reibungslos funktionieren. Es wird dann problematisch, wenn unsere Gedankenmodelle und die Realität zu weit auseinanderklaffen und wir unser Verhalten nicht rechtzeitig anpassen.
Stellen Sie sich vor, die Einbrecher hätten sich noch in meiner Wohnung aufgehalten. Ich hätte sie auf keinen Fall antreffen wollen. Dazu hätte ich allerdings, bereits vom Schmutz alarmiert, die Wohnung unverzüglich verlassen müssen.
Gedankenmodelle und Arbeitshypothesen sind auch in Unternehmungen die Basis vieler Entscheidungen. Grösste Bedeutung kommt ihnen auf strategischer Ebene zu, bilden sie hier doch das Fundament der künftigen Ausrichtung einer Unternehmung. Wenn die Strategie in einem strukturierten Prozess formuliert wird, dann werden die grundlegenden Annahmen, beispielsweise zur allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung oder zu Veränderungen des Kundenverhaltens, in der Regel klar deklariert. In Unternehmungen ohne explizite Strategie sind diese hingegen nicht immer evident. Oft ist man sich ihrer nicht einmal intern bewusst. Implizit wird jedoch angenommen, dass alles so weiter geht wie bisher.
Um vor bösen Überraschungen gefeit zu sein, aber auch um sich bietende Chancen rechtzeitig zu erkennen, sollten gerade bei strategischen Fragen die wichtigsten Hypothesen regelmässig überprüft werden. Weil wir dazu neigen, Hypothesen zu bestätigen, ist zur Überprüfung derselben gezielt nach widerlegenden Fakten zu suchen. Lassen sich solche finden, muss die Strategie grundsätzlich überdacht werden. Ist dies nicht der Fall, gewinnt das Modell an Robustheit und die Unternehmung an Sicherheit. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen einen kritischen und wachen Geist. Bei Bedarf stehen wir gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
November 11: Walk The Talk
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Am Tag seiner Freilassung im Jahr 1990 leitete Nelson Mandela in einer Rede öffentlich seine Politik der Versöhnung ein, indem er zur Mitarbeit an einem nichtrassistischen, geeinten und demokratischen Südafrika einlud. Dies, nachdem er unter dem Apartheidregime 27 Jahre im Gefängnis verbracht hatte.
Mandela liess den Worten Taten folgen: Als er 1994 zum ersten schwarzen Präsidenten des Landes gewählt wurde, ernannte er seinen weissen Vorgänger, Frederik Willem de Klerk, zu seinem Stellvertreter. Die Herzen vieler weisser Südafrikaner eroberte er schliesslich, als er sich 1995 zum Rugby World-Cup-Final im grünen Jersey der südafrikanischen Nationalmannschaft einfand. Rugby war bis dahin ein fast ausschliesslich weisser Sport und ein Symbol der weissen Herrschaft gewesen.
Auch Unternehmungen durchlaufen Veränderungsprozesse. In der heutigen, schnelllebigen Zeit sogar immer häufiger und schneller. Entweder steht dabei proaktives, gestalterisches Wirken im Vordergrund - zum Beispiel dann, wenn neue Dienstleistungen angeboten werden sollen und die Abläufe entsprechend zu modifizieren sind - oder die Anpassungen erfolgen reaktiv aufgrund von veränderten äusseren Gegebenheiten - beispielsweise wenn systemrelevante Banken ihre Strukturen und Prozesse den kommenden "Too big to fail"-Regulierungen anpassen müssen.
Selbstverständlich lassen sich diese Veränderungen hinsichtlich Tragweite und Gefahrenpotential nicht mit der Transformation Südafrikas vergleichen. Das Gelingen eines Umgestaltungsprozesses kann jedoch den Erfolg der Unternehmung wesentlich beeinflussen; mitunter so weit, dass deren Fortbestehen unmittelbar davon abhängt. Als aktuelles Beispiel kann hierzu der Mobiltelefon-Hersteller Nokia erwähnt werden, der mit einer Neuausrichtung ums Überleben kämpft.
Wie gut, wie rasch und wie nachhaltig Veränderungen umgesetzt werden, hängt unserer Erfahrung nach ganz entscheidend von den involvierten Führungskräften ab. "Walk the talk" - selbst tun, was man predigt - ist dabei einer der wichtigsten Grundsätze, der leider viel zu häufig nicht beherzigt wird. Wer Mitarbeitern neue Regeln und Verhaltensweisen vorgibt, diese aber selbst nicht vorlebt, wird unweigerlich auf Widerstände und stille Sabotage stossen. Ein schleichender Rückfall in alte Muster ist die Folge. Ironischerweise werden Führungskräfte so zu Totengräbern ihrer eigenen Projekte.
Entgegen vielen Befürchtungen verlief der historische Umbruch Südafrikas friedlich und unblutig, nicht zuletzt dank Mandelas glaubwürdig vorgelebten Beispiels. Gute Führungskräfte wissen, dass sie unter besonderer Beobachtung stehen und setzen ihre Vorbildfunktion bewusst und erfolgreich für Veränderungen ein. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen gutes Gelingen und stehen bei Bedarf gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
September 11: Der Preis eines Brotes hat nichts mit seinem Kosten zu tun
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Würden Sie für ein Brot der Bäckerei Müller das Doppelte bezahlen wie für ein vergleichbares Brot der Bäckerei Meier nebenan? Wahrscheinlich nicht.
Würde es Ihre Entscheidung beeinflussen, wenn Ihnen Bäcker Müller erklären würde, er habe eben einen grossen Ausschuss und dadurch auch hohe Kosten? Wohl kaum.
Nach diesen rhetorischen Fragen mag dies zwar erstaunen, doch erleben wir immer wieder, dass Preis und Kosten nicht sauber auseinander gehalten werden, selbst von gestandenen Unternehmern.
Der Preis ist in einem marktwirtschaftlichen System das Resultat von Angebot und Nachfrage. Der einzelne Anbieter kann dabei den Preis seines Produktes nur innerhalb bestimmter Grenzen selber gestalten, wenn er konkurrenzfähig bleiben will.
Die Kosten hingegen entsprechen dem in Franken ausgedrückten Input an Arbeit, Know-how, Material und Realkapital wie Boden, Gebäude und Maschinen, um ein Produkt herzustellen. Hier besitzt der Unternehmer direktere Einflussmöglichkeiten.
Preis und Kosten haben also grundsätzlich nichts miteinander zu tun. Insbesondere ist der Preis keine Funktion der Kosten, auch wenn sich der eine oder andere Unternehmer dies manchmal wünschen würde. Die einzig gültige, wenn auch triviale Aussage dazu ist, dass die erzielten Preise langfristig höher liegen müssen als die Kosten.
Was heisst das nun für Bäcker Müller? Er hat prinzipiell zwei Ansatzmöglichkeiten, um seine Situation zu verbessern.
Einerseits kann er darauf hin arbeiten, seine Kosten zu reduzieren. Dass er hierbei als erstes seinen Produktionsprozess verbessern und den Ausschuss verringern muss, wird ihm auch sein Lehrling sagen können.
Andererseits kann er durchaus versuchen, höhere Preise zu erzielen als sein Konkurrent. Dazu muss die Kundschaft sein Angebot allerdings auch als höherwertig einstufen. Das kann er erreichen, indem er beispielsweise bessere Zutaten verwendet, seine Kunden besonders freundlich bedient oder neue, ansprechende Brotformen einführt. Nicht jede Massnahme ist zwingend mit höheren Kosten verbunden, wie diese Beispiele deutlich zeigen.
Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden klar zwischen Preis und Kosten. Das entspricht nicht nur der Logik der Sache, sondern ermöglicht insbesondere die Formulierung spezifischer Ziele und entsprechender Aktionen. In diesem Sinne empfehlen wir ein differenziertes Vorgehen und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Juni 11: Standardprozesse sichern
Liebe Kunden, Partner und Freunde
In unserem Februarnewsletter haben wir uns für Standardprozesse ausgesprochen. Ein Leser stellte daraufhin die berechtigte Frage, wie deren Einhaltung denn gesichert werden könne. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten:
Exakt definierte Abläufe wie die Onlinebestellung von Waren oder die Fliessbandproduktion von Fahrzeugen lassen sich mit Hilfe von Informatik oder Robotik fixieren. Der Mensch muss sich dabei an strikte Vorgaben ohne Spielraum halten.
Abläufe hingegen, die menschliche Urteilskraft oder Geschicklichkeit erfordern, lassen sich nicht automatisieren. In diesem Fall kann das Befolgen der Vorgaben permanent, regelmässig oder stichprobenweise kontrolliert werden. Eine Massnahme, die jedoch mit Kosten verbunden ist und die Gefahr birgt, Mitarbeiter durch die Überwachung zu demotivieren.
In Bereichen mit besonders hohen Sicherheitsanforderungen sind strikte Kontrollen allerdings unabdingbar. So werden beispielsweise kritische Wartungsarbeiten in der Luftfahrtindustrie nach dem Vier-Augen-Prinzip durchgeführt und oft gar mehrfach nachgeprüft.
Ist eine Automatisierung nicht möglich und geht es nicht um maximale Sicherheit, dann gibt es einen weiteren Ansatz, der unserer Ansicht nach wesentlich kostengünstiger und vielversprechender ist. Hierbei steht die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns im Vordergrund. Wenn für die ausführenden Personen der Zweck und die Logik eines Prozesses sowie die Bedeutung ihres Beitrages klar ersichtlich sind, dann werden sie ihre Aufgaben engagiert, einwandfrei und mit Befriedigung erfüllen.
Ein schönes Beispiel hierfür ist die erste Mannschaft des FC Barcelona mit ihrem einzigartigen Stil. Der Ball zirkuliert schnell und höchst präzise. Positionen, Laufwege und Passmöglichkeiten sind exakt aufeinander abgestimmt. Die Spieler wissen in jeder Situation, was sie zu tun haben und erfüllen ihre Rollen diszipliniert und mit Leidenschaft. Dies ist nicht nur das Resultat unzähliger Wiederholungen im Training, sondern rührt insbesondere auch daher, dass jeder einzelne von der Richtigkeit der Spielweise überzeugt ist. Erst letzteres macht aus einer Ansammlung von Meistern ihres Fachs ein unschlagbares Kollektiv.
Erfolgreiche Unternehmungen wissen um die Wirkung sinnstiftender Arbeit auf die Motivation ihrer Angestellten und berücksichtigen diese auch bei der Gestaltung ihrer Prozesse. Damit sichern sie schliesslich auch deren Einhaltung. In diesem Sinne wünschen wir Weitsicht und Vertrauen. Bei Bedarf stehen wir gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Info Mai 11: Peacekeeper
Der Nutzen einer internen Bewertung
Liebe Kunden, Partner und Freunde
In Unternehmungen, die sich in den Händen von wenigen Partnern befinden besteht häufig der Wille, die Grundzüge der Zusammenarbeit im Voraus festzulegen. Zudem soll auch das Vorgehen beim Eintreten genau definierter Situationen im vornhinein bestimmt werden. Dabei geht es darum, künftige Streitigkeiten möglichst zu vermeiden. Als Instrumente eignen sich dazu je nach Gesellschaftsform Statuten, Aktionärsbindungsverträge und Gesellschafterverträge.
Inhaltlich können hierbei unter anderem die Grundstrategie, Finanzierungsgrundsätze, das Recht auf Einsitz in die Geschäftsleitung, Entscheidungsregeln, gegenseitige Informationspflichten und Konkurrenzverbote festgeschrieben werden. Ausserdem kann bestimmt werden, wie beim Ausscheiden von Gesellschaftern, bei der Abtretung von Anteilen oder im Fall von Tod, Scheidung, Handlungsunfähigkeit oder Zwangsvollstreckung eines Gesellschafters vorzugehen ist. Üblicherweise werden diese Fragen mittels Angebotspflichten seitens der ausscheidenden oder verkaufswilligen Partner bzw. mittels Kaufrechten der verbleibenden Partner gelöst.
Der Bestimmung des Wertes der zu übertragenden Anteile kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu. Dennoch werden häufig keine konkreten Vereinbarungen getroffen, wie dieser Wert bestimmt werden soll. Wenn es dann drauf ankommt, ist der Streit vorprogrammiert. Das Delegieren dieser Aufgabe an eine externe Stelle, beispielsweise an eine Treuhandgesellschaft, verlagert das Problem lediglich. Wir empfehlen deshalb, eine einfache und für alle Partner nachvollziehbare Formel zur Bestimmung des Wertes in die Vertragswerke aufzunehmen. Der Nutzen für die Gesellschafter liegt auf der Hand: Sie können die möglichen finanziellen Konsequenzen bestimmter Ereignisse genauer abschätzen und sich besser darauf vorbereiten.
"Wer streiten will, findet immer einen Grund." Dieser häufig gehörte Einwand ist nicht falsch. Aber mit einer gemeinsam festgelegten Wertbestimmungsformel verringert sich die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Streitigkeiten kommt. In diesem Sinne wünschen wir ausschliesslich fruchtbare Auseinandersetzungen und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Februar 11: Ein Plädoyer für Standardprozesse
Liebe Kunden, Partner und Freunde
In jeder Unternehmung fällt eine mehr oder weniger grosse Anzahl häufig wiederkehrender, gleichartiger Aufgaben an: Offerten werden erstellt, Bestellungen abgewickelt, Waren geliefert, Leistungen fakturiert und Löhne bezahlt. Die meisten Firmen standardisieren und optimieren die Abläufe zur Bewältigung derartiger Aufgaben. Doch insbesondere KMUs klagen öfters, dies führe zu unerwünschter Gleichmacherei, ersticke die Kreativität der Mitarbeiter und beanspruche unnötig viel Zeit, die man besser für anderes aufwenden würde.
Dabei ist das Gegenteil der Fall:
Standardisierte Prozesse, die konsequent auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind, sichern eine konstant hohe Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Dadurch steigt die Kundenzufriedenheit und das Profil der Unternehmung wird geschärft.
Standardisierte Prozesse zur Erfüllung immergleicher Aufgaben setzen Ressourcen frei. Kreativität kann dort entfaltet werden, wo sie den grössten Nutzen stiftet; das Rad muss nicht jedes Mal neu erfunden werden.
Standardisierte Prozesse helfen überdies Kosten zu senken. Doppelspurigkeiten können beseitigt, Durchlaufzeiten verkürzt und Fehlerhäufigkeiten reduziert werden.
Beispiele? Standardisierte Abläufe helfen uns morgens pünktlich zur Arbeit zu erscheinen, geben Musikern Raum zur Improvisation, ermöglichen es Kellnern trotz Hektik ihren Gästen die volle Aufmerksamkeit zu schenken und bringen Flugzeuge sicher auf den Boden.
Jeder einzelne von uns greift täglich auf standardisierte Abläufe zurück. Auch aufstrebende Kleinbetriebe verfügen implizit sehr wohl über Standardprozesse, selbst wenn diese nicht als solche wahrgenommen werden. Übersicht und kurze Kommunikationswege machen deren formale Ausgestaltung jedoch überflüssig. Erst mit dem Wachstum und der damit verbundenen Arbeitsteilung werden explizite Prozessdefinitionen früher oder später unumgänglich.
Erfolgreiche Unternehmungen legen nicht umsonst grossen Wert auf eine sorgfältige Ausgestaltung ihrer Prozesse. In diesem Sinne wünschen wir die nötige Klarsicht und stehen bei Bedarf gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Oktober 10: Weiter denken
Bei einer Branchenanalyse Grenzen sprengen
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Die anfangs Oktober in Brasilien abgehaltene Wahl um die Nachfolge Luiz Inácio Lula da Silvas endete mit einer Überraschung. Allgemein war erwartet worden, Lulas Kandidatin Dilma Rousseff würde bereits im ersten Wahlgang den Sieg davon tragen. Die grüne Ex-Umweltministerin Marina Silva verdarb jedoch mit fast 20% der Stimmen das geplante Fest. Mit ihrem Programm war sie von den etablierten Parteien anfänglich nicht beachtet und später nicht ernst genommen worden.
Auch das iPhone von Apple wurde von den angestammten Handyherstellern zunächst unterschätzt, zu Unrecht, wie sich bald herausstellen sollte. Ähnlich verhielt es sich beim Markteintritt von IKEA. Mit radikal anders gestalteten Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen können neue Akteure wie Apple oder IKEA die in einer Branche herrschenden Spielregeln komplett verändern und bisherige Wettbewerber in arge Bedrängnis bringen.
Noch prekärer wird es für etablierte Unternehmen, wenn sie die Entstehung von Substitutionstechnologien verschlafen, welche die bestehende Produkte ablösen und damit der gesamten Branche den Todesstoss versetzen können. Firmen wie IBM, Nixdorf, DEC oder Olympia hatten in den 1980er Jahren mit dem Einzug des Personal Computers hart zu kämpfen oder verschwanden ganz vom Markt.
Dilma Rousseff wird vermutlich mit einem blauen Auge davon kommen und die Stichwahl gegen den zweitplatzierten José Serra gewinnen. Im Gegensatz dazu erhalten Unternehmen oft keine zweite Chance, wenn sie wichtige Entwicklungen verpassen. Sie müssen mit dauerhaften, empfindlichen Marktanteilsverlusten rechnen, bis hin zur akuten Bedrohung ihrer Existenz.
Obwohl also die grössten Gefahren häufig von aussen kommen, konzentrieren sich viele Unternehmungen bei Branchenanalysen auf ihre Mitbewerber, Absatz- und Beschaffungsmärkte. Falsch ist dies nicht, nur sollte der Schwerpunkt anders gesetzt werden.
In einer sich immer schneller wandelnden Umwelt darf die Branchenanalyse nicht bei vermeintlichen Branchengrenzen enden. Im Gegenteil, dort beginnt erst die geistige Pionierarbeit. Rechtzeitiges Erkennen neuer Konkurrenten oder potentieller Substitutionsprodukte kann zur Überlebensfrage werden. Dazu braucht es den Mut und die Phantasie, das Unmögliche zu denken. Es braucht Freiräume, die es erlauben, Szenarien rasch zu entwickeln und ebenso rasch wieder zu verwerfen. Und es braucht das Verständnis, dass die resultierenden Aussagen nur qualitativer Natur sein und bestenfalls mit groben Eintretenswahrscheinlichkeiten versehen werden können. Dafür winkt neben der systematischen Reduktion von Risiken auch die Möglichkeit, neue Marktchancen zu entdecken.
Erfolgreiche Unternehmungen antizipieren wichtige Entwicklungen und ergreifen rechtzeitig entsprechende Massnahmen. Nicht selten initiieren sie gar neue Entwicklungen und setzen damit Standards. In diesem Sinne wünschen wir das richtige Gespür und gutes Gelingen. Bei Bedarf stehen wir selbstverständlich jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Juli 10: Beraterverantwortung
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Kürzlich lernte ich an einer Veranstaltung den sympathischen und erfolgreichen Unternehmer C.K. kennen. Im Verlauf unseres Gesprächs sagte er: "Mich stört, dass Berater keine Verantwortung übernehmen."
Dieser Satz ging mir nicht mehr aus dem Kopf. Ich nehme ihn nun zum Anlass für ein paar Gedanken zum Thema Beraterverantwortung und zum häufig anzutreffenden Misstrauen gegenüber den Vertretern unserer Gilde. Es bleibt zu präzisieren, dass hier von der klassischen Unternehmensberatung die Rede sein soll, die sich grundsätzlich mit Fragen von strategischer Relevanz befasst.
In diesem Kontext werden Berater jeweils dann hinzugezogen, wenn spezifisches Know-how, eine externe Sicht, zusätzliche Ressourcen, fundiertere Entscheidungen oder eine Beschleunigung der Veränderungsprozesse benötigt werden. Der grösste Nutzen für die Auftraggeberin entsteht dabei aus unserer Sicht durch die geschickte Kombination von Beraterexpertise und dem im beratenen Unternehmen vorhandenem Wissen. Aus diesem Grund verfolgen wir einen dezidiert partnerschaftlichen Ansatz.
Berater können - und sollen - Verantwortung für die oben aufgeführten Aufgabenbereiche übernehmen. Deren Umfang ist bei Auftragserteilung zu präzisieren. Es gibt jedoch Aufgaben, für die per Definition die Unternehmensführung verantwortlich ist und die nicht delegiert werden können. Im Wesentlichen gehören dazu das Treffen und Durchsetzen strategischer Entscheidungen, das Vermitteln von Orientierung in Veränderungsprozessen und die Kommunikation, insbesondere die Kommunikation schlechter Nachrichten. Ansonsten sind die Grenzen bei der Aufgabenverteilung fliessend und nur vom Willen der Auftraggeberin abhängig.
Enttäuschungen können dann entstehen, wenn es die Vertragspartner versäumen, den Rahmen der Zusammenarbeit genau abzustecken. Für die Auftraggeberin liegt die grösste Schwierigkeit dabei oft in der deutlichen Formulierung der eigenen Erwartungen, weil in der Regel wenig bis keine Erfahrung mit der Vergabe von Beratungsmandaten vorhanden ist. Wir erachten es deshalb als zentrale Aufgabe, unsere Kunden bereits bei der Auftragsformulierung zu unterstützen und legen grossen Wert auf eine saubere Rollendefinition, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar regelt. Dies liegt im Interesse beider Partner und ist Basis für eine fruchtbare und befriedigende Zusammenarbeit.
In diesem Sinne wünschen wir viel Erfolg und stehen bei Bedarf selbstverständlich jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Mai 10: Identifikation und Kritik
Welche Mitarbeiter eine Unternehmung weiter bringen
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Im vergangenen November kritisierte Philipp Lahm, Urgestein des FC Bayern und eher für seine bescheidene Art bekannt, nach einer Reihe von Misserfolgen die Vereinsführung in ungewöhnlich scharfen Worten. Bayern München lag damals auf dem 8. Platz und damit hoffnungslos hinter den eigenen Ansprüchen zurück. Die Reaktion der Klubleitung liess nicht lange auf sich warten: Lahm wurde zum Rapport zitiert, musste eine Busse zahlen und sich für seine Äusserungen öffentlich entschuldigen.
Parallelen zum betrieblichen Alltag in vielen Unternehmungen sind unverkennbar: Kritik ist unerwünscht - erst recht, wenn sie laut vorgetragen wird. Viele Vorgesetzte empfinden sie als Störfaktor. Zudem bedroht Kritik ihrer Ansicht nach das Betriebsklima und senkt die Motivation der übrigen Mitarbeiter. Gefordert wird Identifikation mit der Unternehmung, ihren Produkten und Dienstleistungen. Darunter versteht man aber leider oft nicht mehr als unbesehenes Übernehmen von Einschätzungen des Managements und unreflektiertes Umsetzen von Entscheiden.
Diese Vorstellung ist weder zeitgemäss noch effizient. Viele Unternehmungen stehen in einem harten Wettbewerb, in dem es sich niemand leisten kann, das Potential von Mitarbeitern brach liegen zu lassen. Viele Köpfe können viele fruchtbare Ideen generieren und so den Boden für den Erfolg vorbereiten. Die Open-Source-Bewegung oder Apples iPhone-Apps sind beste Beispiele. Identifikation mit der Unternehmung heisst in einem solchen Umfeld, dass sich Mitarbeitende einbringen, Kritik üben und Verbesserungsvorschläge machen dürfen. Auf Seiten der Vorgesetzten erfordert dies zuhören, Diskussionen zulassen und die Bereitschaft, Entscheidungen breiter abzustützen.
Bayern München hat vor wenigen Wochen trotz schwachen Saisonbeginns Meisterschaft und Cup gewonnen. Es lässt sich natürlich nicht feststellen, ob Lahms Äusserungen zum Erfolg beigetragen haben. Dass er in seiner Mannschaft als Fussballer und Persönlichkeit eine zentrale Rolle spielt, ist in Fachkreisen jedoch unbestritten. In der grossen Aufregung um die Kritik an der Klubleitung ging übrigens der vielleicht wichtigste Satz aus Lahms Interview unter: "Mir liegt der FC Bayern am Herzen", hatte er damals gesagt.
Mitarbeiter, welche die eigene Unternehmung kritisieren, tun dies oft gerade weil sie sich mit ihr identifizieren. Dafür riskieren sie gelegentlich auch Sanktionen. Solche Mitarbeiter sind besonders wertvoll. Darum sollten sie gestärkt und nicht bestraft werden. In diesem Sinne wünschen wir Gelassenheit und Weitsicht.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Februar 10: Was mich mein Kinderzimmer über Komplexität lehrte
Stetiges Streben nach Einfachheit
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Wie viele andere auch machte ich schon als Kind Bekanntschaft mit dem zweiten thermodynamischen Hauptsatz. Dieser besagt, dass jedes System zu ansteigender Unordnung neigt, auch Entropie genannt. Das System, welches die Theorie so treffend veranschaulichte, war natürlich mein Kinderzimmer.
Ähnliches lässt sich in vielen Unternehmungen beobachten. Analog zur Unordnung in meinem Kinderzimmer scheint sich hierbei die Komplexität ständig zu erhöhen, als wäre es ein Naturgesetz. Dabei stehen am Anfang jeder erfolgreichen Unternehmensgeschichte neben einer bestechenden Idee, einer überzeugenden Dienstleistung oder einem herausragenden Produkt insbesondere auch unkomplizierte Abläufe und einfache Strukturen.
Doch mit dem Erfolg kommt das Wachstum. Mit dem Wachstum steigt die Arbeitsteilung; Spezialisierung und Professionalisierung nehmen zu - der Koordinationsaufwand jedoch ebenso. Ausserdem erfordert eine zunehmend komplexer werdende Umwelt die kontinuierliche Vermehrung und Verfeinerung der betrieblichen Prozesse und Instrumente. Dass sich die Komplexität laufend erhöht, ist bis zu einem gewissen Grad also eine normale und meist notwendige Entwicklung, die jedoch auch mit Gefahren verbunden ist.
Komplexität wird dann gefährlich, wenn die Kundenbedürfnisse aus den Augen verloren werden oder die Kosten aus dem Ruder laufen. Schnell wird dann anstelle von Gewinn Verlust geschrieben, und genauso schnell kann eine Unternehmung in ihrer Existenz bedroht sein.
Nach dem zweiten thermodynamischen Hauptsatz kann die Entropie eines Systems nur durch hinzufügen von Energie beziehungsweise Arbeit reduziert werden. Ich musste mein Zimmer von Zeit zu Zeit aufräumen, damit es bewohn- und bespielbar blieb. Das erforderte Energie. Meine Mutter sorgte mit Nachdruck dafür, dass ich diese regelmässig aufbrachte.
Dementsprechend empfehlen wir, Abläufe, Systeme und Strukturen regelmässig hinsichtlich Kundennutzen, Kompatibilität mit den Unternehmenszielen, Effektivität und Effizienz kritisch zu überprüfen. Dabei geht es nicht nur darum, was verbessert, sondern vielmehr auch darum, was weggelassen werden kann. Mutige Entscheide führen oft zu einer stärkeren Fokussierung des Unternehmens und entlasten die Mitarbeiter.
Erfolgreiche Unternehmungen sind so komplex wie nötig und so einfach wie möglich aufgebaut. Dieses Gleichgewicht zu erhalten erfordert Wachsamkeit und kontinuierliche Arbeit. In diesem Sinne wünschen wir gutes Gelingen und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
November 09: Ziele müssen überprüfbar sein
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Ziele sind im unternehmerischen Alltag von zentraler Bedeutung. Auch wir legen in unseren Projekten grössten Wert auf klare Zielsetzungen.
Ziele geben eine Richtung vor. Sie bilden die Grundlage für Entscheidungen zwischen verschiedenen Handlungsoptionen. Dank Zielen können Prioritäten bestimmt werden. Sie ermöglichen die sinnvolle Koordination unterschiedlicher Funktionen und Aktivitäten. Ziele erlauben Soll-Ist-Vergleiche und sind dadurch Voraussetzung für die Steuerung einer Unternehmung oder eines Projektes. Und: Ziele motivieren.
Damit Ziele diese Funktionen erfüllen können, müssen sie konkret formuliert werden. Ein Ziel beschreibt immer einen Endzustand – und zwar so präzis wie möglich. Zur Beschreibung gehören Zielinhalt, -massstab und -ausmass, der Geltungsbereich und der zeitliche Bezug. Anders ausgedrückt sind folgende Fragen zu beantworten: Was soll erreicht werden? Wie wird gemessen? Wie viel ist genug? Wo soll das Ziel gelten (Unternehmung, Sparte, Markt, Projekt, etc.)? Bis wann soll es erreicht werden?
Häufig wird obiger Grundsatz aber verletzt. Zum Beispiel wenn anstelle von Zielen Tätigkeiten beschrieben werden oder wenn die Zieldefinition zu vage oder unvollständig ausfällt. Mitunter fehlt sie ganz: Es wurden einfach überhaupt keine Ziele festgelegt.
Mögliche Konsequenzen sind Fehlentscheide, Konflikte mit entsprechenden Reibungsverlusten, Ressourcenverschwendung, Führungslosigkeit und Frustrationen. Es ist unschwer einzusehen, dass sich diese Folgen fatal auswirken können.
Die sorgfältige Formulierung von Zielen kann sehr aufwändig und anspruchsvoll sein.
Dies gilt umso mehr, wenn es sich dabei um einen Gruppenprozess handelt. Es lohnt sich aber, hartnäckig zu bleiben. Erfolge basieren in den allermeisten Fällen auf genau definierte Ziele. In diesem Sinne wünschen wir Beharrlichkeit und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
September 09: Weniger Fehler
Resultat einer ausgeprägten Fehlerkultur
Liebe Kunden, Partner und Freunde
In Unternehmungen, die über eine ausgeprägte Fehlerkultur verfügen, wird akzeptiert, dass Menschen Fehler machen. Die Schuldfrage ist von untergeordneter Bedeutung. Im Zentrum stehen das rasche Erkennen von Fehlern, die Analyse ihrer Ursachen sowie das künftige Vermeiden gleicher Fehler. Die Vorteile liegen auf der Hand: weniger Fehler und damit tiefere Kosten. Mehr Innovationen und damit ein Vorsprung gegenüber Mitbewerbern. Das wohl bekannteste Beispiel einer Firma mit einer herausragenden Fehlerkultur ist der japanische Automobilhersteller Toyota.
Trotz der unbestrittenen Vorteile lassen sich bei uns kaum Unternehmungen finden, welche über eine derartige Fehlerkultur verfügen. Denn ihre Einführung ist mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden und oft zum Scheitern verurteilt. Zu gross sind die Unterschiede zu den vorherrschenden Wertsystemen und lebenslang eingeübten Verhaltensnormen. Werden bei uns Fehler gemacht, ertönen in der Regel sofort die Frage nach den Verantwortlichen und der Ruf nach Sanktionen. Entsprechend sind bei Mitgliedern vieler Organisationen übertriebene Risikovermeidungsstrategien zu beobachten. Geht dennoch einmal etwas schief, wird verschwiegen, vertuscht oder anderen die Schuld in die Schuhe geschoben. Die Tatsache, dass die meisten von uns auf persönlicher Ebne nach Perfektion streben und darum Mühe im Umgang mit eigenen Fehlern bekunden, dürfte diesem Verhalten zusätzlichen Vorschub leisten.
Bleibt der Kulturwandel also eine Utopie? Wir glauben nicht. Es braucht aber den deutlichen Willen zur Erneuerung sowie Geduld und Beharrlichkeit. Diese Voraussetzungen finden sich am ehesten in Unternehmungen mit einer starken Eigentümerschaft. Inhaltlich ist unter anderem auf folgende Punkte zu achten, um die Erfolgschancen des Veränderungsprozesses zu erhöhen: Wecken des Problembewusstseins bezüglich der Kosten von Fehlern. Sensibilisieren für die Ineffizienz der angestammten Vermeidungs- und Verhehlungsstrategien. Hervorheben des Nutzens einer lernenden Organisation für Kunden und Mitarbeiter. Möglichst alle am Veränderungsprozess aktiv teilhaben lassen. Neue oder veränderte Erwartungen klar formulieren. Anpassung der Sanktionsmechanismen, indem beispielsweise nicht mehr der Fehler, sondern die unterlassene Meldung geahndet wird.
Der Weg zu einer neuen Fehlerkultur ist lang und wird Rückschläge mit sich bringen. Wir sind aber der Ansicht, dass der Nutzen die Kosten bei weitem übertrifft. In diesem Sinne wünschen wir viel Erfolg und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Juli 09: Cash is King
Liebe Kunden, Partner und Freunde
"Cash is King" lautet das Schlagwort der Stunde. Um den Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, sind flüssige Mittel, sprich Cash, essentiell. Dies macht sich gerade in schwierigen Zeiten bemerkbar.
Kurzfristige Engpässe können durch Veräusserungen betrieblich nicht dringend benötigter Vermögenswerte oder durch Zuführung von neuem Kapital überbrückt werden.
Voraussetzung für die Veräusserung von nicht betriebsnotwendigen Vermögenswerten ist, dass solche überhaupt vorhanden sind und sich interessierte Käufer finden lassen. Dabei entsprechen die Preise, die gegenwärtig gelöst werden können, in den seltensten Fällen den Vorstellungen der Verkäufer.
Ähnliches gilt für die Zuführung von neuem Kapital. Erstens müssen Fremd- oder Eigenkapitalgeber gefunden werden, die bereit sind, Geld in die Unternehmung einzubringen. Zweitens schlägt sich die Dringlichkeit des Bedarfs in der Regel in den Konditionen nieder (wie z.B. hohe Zinsen oder Mitspracherechte).
Jeder Unternehmung erwachsen zunächst Ausgaben, bevor Einnahmen fliessen; dadurch entsteht eine Vorfinanzierung der Kunden. Deren Umfang wird durch die Debitoren, die Warenvorräte und die Kreditoren bestimmt (Nettoumlaufvermögen), ihre Dauer durch die entsprechenden Fristen (Cash-cycle). Die Reduktion von Umfang und Dauer der Vorfinanzierung bietet beachtliches Potential, die liquiden Mittel zu erhöhen ohne neue Kosten zu verursachen.
Die Massnahmen hierzu mögen banal klingen, werden in der Praxis aber oft sträflich vernachlässigt: Zahlungsfristen/Skonti der Lieferanten nutzen, Lager abbauen, Voraus- beziehungsweise Barzahlungen verlangen oder nach Leistungserbringung sofort fakturieren und ein sauberes Debitorenmanagement mit klaren Mahnprozessen führen.
Cash ist jedoch erst dann richtig King, wenn die Einnahmen dauerhaft grösser sind als die Ausgaben. Erfolgreiche Unternehmungen verfügen deswegen über entsprechend robuste Geschäftsmodelle. Sie sind die Basis für Unabhängigkeit, Flexibilität, Wachstum, Investitionen und somit für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes. In diesem Sinne wünschen wir viel Erfolg und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Mai 09: Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Bei Anpassungsprozessen in Zeiten von Veränderungen spielen Projekte für Unternehmungen eine zentrale Rolle. Jedes Projekt bedeutet per Definition Betreten von Neuland und beinhaltet Risiken. Oft entscheidet sich schon beim Aufsetzen eines Projektes, ob es erfolgreich sein wird. Nach unserer Erfahrung sind dabei sechs Faktoren entscheidend: der Projektgrund, die Projektziele, die Projektorganisation, die benötigten Fähigkeiten, die erforderlichen Ressourcen und die Projektkommunikation.
Der Projektgrund gibt dem Projekt Sinn und Zweck. Er beantwortet die Frage nach dem Warum und schafft ein gemeinsames Verständnis und grundsätzliche Orientierung.
Die Projektziele definieren den gewünschten Endzustand. Sie geben eindeutige Antworten auf die Frage, was bis wann erreicht werden muss.
In der Projektorganisation sind die Rollen des Auftraggebers, des Projektleiters und der Projektmitarbeiter klar zu bestimmen. Der Auftraggeber unterstützt das Projekt und die trifft die zentralen Entscheidungen. Der Projektleiter ist für die Steuerung des Projektes sowie für die Projektkommunikation verantwortlich. Die Projektmitarbeiter bringen Fachwissen und unterschiedliche Sichtweisen ins Projektteam ein.
In der Projektorganisation ist ausserdem dafür zu sorgen, dass Führungs-, Methoden- und Sozialkompetenzen vorhanden sind. Das erforderliche Fachwissen muss im Projektteam verfügbar oder bei Bedarf von ausserhalb abrufbar sein.
Jedes Projekt ist mit den notwendigen finanziellen und zeitlichen Ressourcen auszustatten. Hierbei wird die zeitliche Beanspruchung der Teammitglieder oft unterschätzt. Diese müssen genügend Kapazität freisetzen können, genauso wie der Auftraggeber, der genug Zeit dafür einplanen muss, das Projekt von Anfang bis zum Schluss adäquat zu begleiten.
Projekte bezwecken Veränderungen. Jede Veränderung weckt Ängste und Bedenken, die zu Widerständen führen können. Es ist die Aufgabe einer guten und ehrlichen Projektkommunikation auf diese Ängste einzugehen und sie möglichst aufzufangen. Gerechtfertigte Kritiken sind aufzunehmen, um das Projekt voran zu bringen. Projektkommunikation ist somit immer Zweiwegkommunikation.
Diese Elemente bilden die Grundlage jedes erfolgreichen Projektes. Die zu Projektbeginn in ein sicheres, tragfähiges Fundament investierte Zeit zahlt sich im Verlauf eines Projektes um ein Mehrfaches aus. In diesem Sinne wünschen wir gutes Gelingen und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
März 09: Strategieumsetzung mit Balanced Scorecard
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Selbst trefflich formulierte Visionen und klare Strategien bereiten im unternehmerischen Alltag oft grosse Schwierigkeiten bei der Umsetzung. Die fehlende Verbindung zwischen der strategischen Ebene und dem Tagesgeschäft erweist sich dabei als das Hauptproblem. Denn strategische Unternehmensziele, wie beispielsweise das Erwirtschaften einer bestimmten Eigenkapitalrentabilität, können in aller Regel nur mittelbar erreicht werden.
Die Balanced Scorecard (BSC) hat sich als effektives Instrument etabliert, welches die Kluft zwischen langfristiger Ausrichtung und operativer Ebene überwindet und den Beitrag jedes Einzelnen zur Strategieumsetzung sichtbar macht.
Mit der BSC werden die strategisch relevanten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge modelliert. Zunächst werden dabei vier wesentliche Perspektiven unterschieden (Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse/Strukturen, Mitarbeiter/Systeme/Instrumente) und zueinander in Verbindung gebracht. Die folgenden Fragen dienen der Veranschaulichung: Was ist auf finanzieller Ebene vorzukehren, um das Ziel bezüglich Eigenkapitalrentabilität zu realisieren? Welche Marktziele sind zu erreichen? Was ist zu tun? Wie müssen dazu unsere Prozesse aussehen? Welche Prozesse sind überflüssig? Welche Fähigkeiten brauchen unsere Mitarbeiter? Sind Weiterbildungsmassnahmen nötig? Welche Instrumente und Systeme unterstützen unsere Mitarbeiter und Prozesse? Danach werden für jede Perspektive aus den Antworten auf die gestellten Fragen konkrete und überprüfbare Ziele definiert sowie entsprechende Massnahmen festgelegt. Daraus resultiert ein ausgewogenes Kennzahlensystem zur Steuerung der Unternehmung.
Durch dieses Vorgehen werden alle Unterziele und Aktivitäten von den strategischen Zielen abgeleitet und an diesen ausgerichtet. Die Verwendung der BSC erlaubt es, die Fortschritte bei der Strategieumsetzung gesamthaft zu überblicken. Abweichungen werden frühzeitig erkannt. Dementsprechend können Korrekturmassnahmen rechtzeitig ergriffen werden. Die interne und externe Kommunikation wird durch den Einsatz der BSC vereinfacht, weil diese Transparenz und ein gemeinsames Verständnis unter den Beteiligten schafft.
Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich nicht nur durch eine klare Strategie, sondern insbesondere durch deren konsequente Umsetzung aus. Die BSC kann hierbei wertvolle Dienste leisten. In diesem Sinne wünschen wir viel Erfolg und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Februar 09: Management von Unternehmenskrisen
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Eine unternehmerische Krise zeichnet sich durch die existentielle Bedrohung einer Unternehmung aus. Sie ist der dramatische Höhepunkt vorangegangener Fehlentwicklungen. Die bisherigen Standardstrategien zur Problemlösung genügen nicht mehr. Die Lage ist durch grosse Unsicherheit gekennzeichnet. Dringlichkeit und Bedeutung von Entscheidungen steigen rapide an. Der Zeitdruck ebenso. Der Handlungsspielraum wird immer enger, während die Komplexität der anstehenden Probleme zunimmt.
Das wichtigste Ziel in einer solchen Situation ist, die Handlungsfähigkeit zu bewahren, beziehungsweise zurück zu gewinnen, also von der Reaktions- wieder auf die Aktionsebene zu gelangen. Die Komplexität ist soweit möglich zu reduzieren. Fokussierung auf das Wesentliche ist das oberste Gebot: First things first! Das bedeutet in der Regel auch die Anpassung des Reportings. Informationen müssen relevant, zeitnah und verlässlich sein. Denken in Szenarien erleichtert den Umgang mit der Unsicherheit. Harte Entscheidungen sind leider oft unumgänglich, gefolgt von entschlossenem Handeln. Die zentrale Rolle einer offenen, ehrlichen und klaren Kommunikation kann nicht genug hervorgehoben werden.
Bei akuten finanziellen Krisen sind die Prioritäten Liquidität, Stabilität und Rentabilität; in dieser Reihenfolge. Die Zahlungsbereitschaft (Liquidität) ist durch konsequentes Kosten-, Cash-, Rechnungs-, Debitoren-, Kreditoren- und Warenbestandsmanagement sowie gegebenenfalls durch kurzfristige Finanzierungen zu gewährleisten. In einem weiteren Schritt ist das langfristige Fundament der Unternehmung zu sichern. Die Kapitalstruktur (Stabilität) muss dem Geschäftsmodell entsprechen. Chancen und insbesondere Risiken eines zu hohen Leverage sind hinlänglich bekannt. Schliesslich ist dafür zu sorgen, dass die Unternehmung wieder langfristige Erfolgspositionen aufbauen und gewinnbringend arbeiten kann (Rentabilität).
Unternehmerische Krisen stellen grosse und äusserst belastende Herausforderungen dar. Sie können aber gemeistert werden. Dazu braucht es allerdings echtes unternehmerisches Handeln und authentische Führung in all ihren Aspekten. In diesem Sinne wünschen wir viel Erfolg und stehen bei Bedarf jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
Januar 09: Kundenreklamationen – Wertvolle Informationen für das Management
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Kundenreklamationen sollte es eigentlich gar nicht geben. Sie zeigen einen offensichtlichen Mismatch zwischen den Kundenerwartungen auf der einen Seite und der Leistung einer Unternehmung auf der anderen.
Die Realität sieht aber anders aus. Kundenerwartungen konkretisieren sich oft erst im Verlauf des Kaufprozesses und manchmal gar erst nach Empfang der Leistung. Ausserdem können sie sich im Verlauf der Zeit verändern, aufgrund von gemachten Erfahrungen oder durch Vergleiche mit anderen Anbietern. Auf der anderen Seite ist keine Unternehmung vor Fehlern gefeit, welche sich in den Produkten, der Auftragsabwicklung, der Auslieferung, der Fakturierung, etc. manifestieren können. Beanstandungen gehören daher zum normalen Unternehmensalltag.
Selbstverständlich sollte es Ziel jeder Unternehmung sein, möglichst wenige Kundenreklamationen zu erhalten. Die entscheidende Frage ist jedoch, was man aus diesen Beschwerden macht.
Dass Kundenreklamationen rasch und kulant behandelt werden sollten, ist mittlerweile allgemein anerkannt. Eine unkomplizierte, entgegenkommende Haltung wirkt sich in den meisten Fällen kostengünstiger aus als langwierige Streitereien. Zudem bietet sie die Chance, betroffene Kunden an sich zu binden und ein positives Unternehmensimage zu festigen.
Aus unserer Sicht gehören Kundenreklamationen zu den wertvollsten Informationen, welche eine Unternehmung überhaupt erhalten kann: ehrlich, direkt, konkret und dazu noch gratis.
Darum sollten sie für die ständige und nachhaltige Verbesserung der Unternehmensleistungen und -prozesse genutzt werden. Wir raten auch zu einer systematischen Erfassung (Problem/Anlass, Kunde, Bearbeitungsdauer, Weg/Kanal, Lösung, Resultat/Kundenzufriedenheit nach Bearbeitung, etc.). Damit lassen sich statistisch signifikante Rückschlüsse über die Art, Häufigkeit, zeitliche Kumulation, betroffene Kundengruppen, etc. von Problemen ermitteln, um den Hebel am effektivsten Ort ansetzen zu können.
Kundenreklamationen bieten Unternehmungen grosse Chancen, sich weiter zu entwickeln. Richtig genutzt ermöglichen sie es, nahe am Markt zu bleiben. Lernende Organisationen schaffen Mehrwert für ihre Kunden und heben sich von ihren Konkurrenten ab. In diesem Sinne wünschen wir viel Erfolg und stehen bei Bedarf jederzeit zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
November 08: Auswirkungen Finanzkrise
Gefahren und Chancen gleichermassen beachten
Liebe Kunden, Partner und Freunde
Die Finanzmarktkrise ist in der Realwirtschaft angekommen. In vielen Ländern ist die Rezession bereits Tatsache. Auch die Schweiz wird davon nicht verschont bleiben. Schon jetzt spüren etliche Branchen den Abwärtstrend.
In dieser Situation raten wir, sich rechtzeitig mit dem möglichen Impact der Krise auf das eigene Geschäft zu befassen. Negative und positive Aspekte sollten dabei gleichermassen beachtet werden.
Einerseits gilt es, die potentiellen Risiken zu identifizieren. Auf dieser Grundlage können Massnahmen erarbeitet werden, um diese zu vermeiden oder deren Auswirkungen zu minimieren.
Andererseits bringen Veränderungen neue Chancen. Wir empfehlen deshalb, das Screening und die Evaluation von sich bietenden Möglichkeiten nicht zu vernachlässigen. Die besten sollten konsequent verfolgt werden. Die Auswahl der vielversprechendsten Ideen auf der Basis der eigenen Stärken und die Konzentration der Kräfte ist dabei mehr den je ein Gebot der Stunde. "First Movers" werden sich Wettbewerbsvorteile schaffen.
Wir sind überzeugt, dass es möglich ist, aus dieser schwierigen Zeit gestärkt hervorzugehen. In diesem Sinne wünschen wir viel Erfolg und stehen bei Bedarf selbstverständlich jederzeit gerne zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüssen
Flavio Bertasi
